評価項目と評価基準の設定は、人事評価制度を運用するうえで欠かせません。また設定する際には、ポイントを踏まえて決める必要があります。
当記事では、評価項目・評価基準の決め方に焦点を当て、基準を設定する際のポイントや、設定時の注意点を解説します。
最後に「評価項目サンプル」もご用意していますので、評価項目・評価基準の設定でお悩みの場合には、ぜひ参考にしてください。
目次
評価項目は「4つ」存在する
評価項目は、従業員を適正に評価するために必要な基準を指します。
また評価項目の種類は「年功評価」「能力評価」「職務評価」「役割評価」の4つです。評価項目を作る際には、企業の目的に応じて「4つの項目」の割合が変化します。
以下に、各項目の概要を解説します。
年功評価
年功評価は、一般的にいう「年功序列」での評価を指します。
年齢や社歴をベースとしたうえで、昇給や昇格を決定する考え方であり、従来より日本ではこの評価方法が主流でした。
しかし昨今では、年功評価だけで昇給・昇格を決定するケースは減っています。
能力評価
能力評価とは、業務の遂行する能力をベースに、評価を実施する手法です。
社員が保有するスキルや経験をもとに、評価を実施します。また、職務の遂行で発揮した（発揮できる）能力のみが「能力評価」の対象です。
営業成績などとは異なり「短期間で分かりにくい」特性上、長期的な社員の育成を目的とするケースも多く見受けられます。
職務評価
職務評価とは、各職務の内容や特徴を分析し、その大きさを相対的にはかる手法です。
（※人事評価とは違う点に注意）
職務評価の結果は、職務体系の見直しといった経営改善に役立てられます。また内容は、職務記述書にまとめるケースが一般的です。
役割評価
役割評価とは、社内やチーム内での役割に対して評価を決定する手法です。
役職は関係なく、あくまで仕事内容に軸を置く点がポイントです。仕事の難易度や責任の度合い、期待に対する結果で評価されます。
評価基準を設計する5つのポイント
評価基準を設計する際には5つのポイントがあり、以下の順番で設計するとスムーズです。
STEP1、グレードを設定
評価を実施するうえで、各社員のグレードを決めることは不可欠です。ただしグレードは、企業の考えや目的によって、設定数が異なります。
グレードを設定する際には、以下のポイントを押さえましょう。
グレード数ごとのメリット・デメリット
グレード数が「多い場合」と「少ない場合」とで、以下のようなメリット・デメリットが発生します。
【グレード数が多い場合】
グレードの段階が上がると「昇格」であり、段階が下がると「降格」です。また昇格すると、役職や給与もアップするケースが一般的です。
グレード数が多いと「昇格」の機会が増えるため、うまく社員にアピールすればモチベーションアップが期待できます。
一方、昇給する機会が多い分、「大きなハードルを越える達成感」を得にくいことがデメリットです。
【グレード数が少ない場合】
グレード数の少なさは、昇給の機会が減ることを意味します。
そのため、グレード数が上がり昇給した際には、達成感を得やすいといえます。人事担当者としても、グレード数が上がった際の対応が減るため、負担が減る点もメリットです。
一方なかなか昇給しないため、従業員のモチベーションが上がりにくく、従業員に対するモチベーションアップの仕組みを用意するデメリットがあります。
【グレード】と【役職】を一致させる
グレードを設定する際には、「グレード」と「役職」を一致させる点も意識しましょう。
なぜなら、グレードを一致させないと、以下のような問題が発生するからです。
★評価基準を別に用意するため、煩雑な対応が求められる
★上位のグレードに非役職者がいるなど、評価に矛盾が生じる可能性もある
★社員に対して、納得のいく説明をしにくい
企業としては「温情的処置」のつもりであっても、逆効果になる可能性が高いでしょう。
グレードの段階数は最低でも3つ必要
グレードの段階数を決める際には、どのような企業であっても、以下3つのステージが必要です。
・S（スタッフ）ステージ：いわゆる一般社員
・L（リーダー）ステージ：主任や係長といった「管理職」の手前のリーダー
・M（マネジメント）ステージ：課長や部長といった「管理職」のリーダー
さらにグレード数を増やすのであれば、3つのステージを基準としつつ、細分化していきましょう。
STEP2、グレードごとに仕事レベルを明確化
設定した各グレード数に対し、求める「仕事レベル」を明確化します。
たとえばMステージをM1（上位）とM2（下位）に分けた場合には、以下のように明確化します。
★M1：経営の視点をもつ、部署の戦略を考えられる
★M2：外部対応をこなす、経営者にかわって意思決定をする
仕事レベルを明確化することで、各社員が「仕事に求められるもの」をイメージできるとともに、ステップアップに必要な要素も分かる点が特徴です。
STEP3、業務内容を評価項目に落とし込む
冒頭で解説した4つの評価項目である「年功評価」「能力評価」「職務評価」「役割評価」に対し、評価対象とする業務内容を落とし込みます。
ポジションごとに細かく落とし込むことで、視覚的にチェックできるうえに、関係者での共通認識ができる点が特徴です。
STEP4、評価項目ごとに「評価対象とする内容」を作成
各グレードおよび、それぞれの評価項目ごとに、「評価対象とする内容」を作成します。
その際に、社員がステップアップするために「どう行動すれば良いか」も具体的に提示すると良いでしょう。
各グレード・評価項目ごとに、細かく「評価対象とする内容」を設定することで、上司が部下に対し「どういった目標を設定すれば良いか」が分かります。
また共通認識があるため、育成・指導する際にばらつきが出にくい点も特徴です。
STEP5、評価ウエイトの配分を設定
最後に、評価ウエイトの配分を決めます。
また、仕事の重要度ごとに配分を決めると良いでしょう。仕事の重要度ごとに分けると、評価結果を「見える化」できるうえに、関係者に共通認識として伝えやすくなります。
評価項目・評価基準を決める際の注意点
つづいて、評価項目・評価基準を決める際の注意点を解説します。
職種別に具体的な項目を設定する
職種によって、求める結果は異なります。
そのため、職種別に具体的な項目を設定することで、より有用な評価結果になるといえます。
例を挙げると、以下のとおりです。
～営業職～
・売上高
・新規契約数
・粗利率
～販売職～
・リピート率
・顧客単価
・商品購入数
～総務・人事職～
・中途採用者数
・勉強会の実施回数
・経費削減率
上記のように、各職種において「目に見える形」で具体的な項目を設定すると良いでしょう。
未来につながる内容を盛り込む
評価基準を作る背景は、「評価を適切に実施したい」という思いがあります。評価を適切に実施したい理由は、会社の持続的発展を目指すからです。
つまり評価基準を作ることで、未来につなげたいという流れに結びつきます。そのため、評価基準には「未来につながる内容を盛り込む」ことが欠かせません。
現状の「社内全体におけるレベル」を把握し、5年後や10年後といった未来に対し、理想とする社員像を想像すると、未来につながる内容を思い浮かべやすいでしょう。
まとめ
評価項目・評価基準は、グレードや4つの評価項目である「年功評価」「能力評価」「職務評価」「役割評価」に配慮しつつ設定します。
下記より、全業種で使える「評価項目サンプル」を無料でダウンロードできます。
人事評価項目の見直しの参考にしてください。
また当記事で紹介したSTEPに沿うことで、評価項目・評価基準を設定しやすくなります。同時に人事評価システムを活用することで、経営者や人事担当者の負担が減り、実際の評価もスムーズに実施できるでしょう。
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